汪华
“小垄断”怎样建壁垒
抹平别人制造的壁垒，让别人的子市场没有意义
广义来说，市场是由需求决定的。如果把一个东西定义成所谓的电子邮件市场，这个定义其实不是特别准确，因为它是基于产品形态的定义。
真实的市场是按现实中的壁垒来划分的。很少有公司创造新需求，大部分的需求市场上已经有公司或者产品去满足。而现在的竞争态势、业态划分、上下游的产业链等因素天生会在这个市场上划出一条条的壁垒，有的壁垒高一些，有的低一些。
要定义一个小市场，就用比较低的壁垒。就像往都是小坑的沙地里面灌水，如果水位灌得比较低，会形成很多的小水坑，每个小水坑就是一个子市场，这是由这个市场的天然壁垒形成的。水位再高一点的话，水坑的数目就会减少。
水位的高低，或者水坑的数量，会跟着世界的变迁随时变化。比如易到用车最初是做高端商务出行的，或者说是做机场接送用车这个子市场的，它可以做得很好，自成一体。但是到了某个阶段，它的小壁垒轻易地就被做出租车的滴滴、快的给抹平了，这个子市场的定义就没有意义了。而抹平别人制造的壁垒，让别人的子市场没有意义，也正是我们自己的机会。
创业公司增长范式的四阶段
因为创业者的资源有限，所以还有一个很实际的问题，就是只能分阶段扩张。创业者要有非常明确的目标感和节奏感，因为钱和资源都十分有限，更不能靠碰运气做事。比如打扑克，你盘盘都跟，盘盘都乱打，结果可能就是在你还没遇到好牌的时候，手里的筹码已经用光了。
创业从战略上来讲是追求不确定性的机会，但是从战术上来讲要追求高度的确定性，否则你就会死。接下来，我把投资阶段的划分和不同阶段要做的事情匹配一下。
在天使轮、A轮包括小A轮的时候，创业者做事的本质就是寻找滩头阵地，不是做增长，不是做数据，而是找到自己的第一个范式。你要想明白要做的第一个大市场是什么，这个大市场有什么子市场，有什么垂直市场切分，你能用什么样的打法来切入，这个打法比现有的竞争对手和已有的方略是不是好五倍。第一阶段就用来干这个事，甚至从理论上来讲，第一阶段的具体数字和其他东西都不重要，找到那个切入点最重要。如果找不到那个切入点，所有事情推倒重做都没关系。
图3-1
这个阶段的时间可能很短，也可能很长，对于A公司来讲可能是五六个月，对于B公司来讲可能是两三年。因为不同公司所在的市场和领域不一样，找点的时间可以很长，也可以很短；有可能你始终找不到这个点，也有可能你第一次尝试就找到了那个点。以创新工场投资的知乎为例，它差不多用了一年多的时间。
找到早期的滩头阵地和第一个要打的子市场之后，A轮的公司要拿下第一个市场，比如滴滴拿下北京市场。拿下第一个市场本身不是目的，而是在A轮阶段磨合出一套打法，准备好接下来的战斗资源，调整好公司的节奏，然后准备复制找到的范式。现在的融资轮次有些乱，有的公司天使轮就融了一亿美元，但是A轮一定要做好这件事。
增长轮是你的公司已经调整好了增长范式，找到了明确的KPI，接下来只要投钱去做就可以把已有成果按照指数级别——至少也是线性级别扩张出去。此时你就开始融大量的钱，把增长范式复制出去。
在增长轮，你的公司必须在最短的时间内调动资源，把这个范式能占到的市场空间全部占满，不给后来者和竞争对手留下任何空间。这是你能够暴涨而且必须暴涨的阶段。
PE轮开始考虑建立壁垒，掌握建立垄断的要素——我在前文介绍过的垄断的六大要素。
有些公司一次增长就达到了巅峰，也有很多厉害的公司可以实现多次增长。达到这个阶段的顶点后，你要在更高的标准线上寻找新的连接市场的切入点，然后再进行二次扩张，建立新的增长范式。
找到能打赢的创业切入点
接下来我具体分析下，在早期的天使阶段创业公司要怎样抢占滩头阵地。
创业是分阶段的，第一阶段本质上就是抢滩登陆，先找到自己起始的大市场，再找到第一个立足点和切入点。如果我们已经找到了大市场，那接下来就要找到自己的第一个切入点。
图3-2
先说为什么我们要抢滩登陆找到第一个切入点，行动前一定要把目的搞清楚。我们找到第一个切入点，或者说我们“从0做到1”，真正目的不是做出一个“1”，而是为了“从1做到N”做准备。
抢滩登陆本质上是为了找到用户真正的需求，并且去印证我们找到的打法能不能满足这个需求，同时累积团队的执行力，找到可以大规模复制的方法论，确定我们将来要进行大规模复制和增长的时候，核心的KPI是什么。所以找到切入点本身不是目的，只是手段。我之所以反复强调这一点，是因为创业者在日常做事的时候，很容易忘了真正的目的，把手段当作目的。
图3-3
创新工场投资了一家公司，这家公司做的是为可穿戴设备提供连续的血压监控模块，包括算法、电路设计以及后端的数据建模，基于这个模块和后端的数据对应的目标市场是新兴的个人健康市场。创始人认为这是个足够大的市场，未来健康消费市场随着人民的生活品质改善会快速发展，尤其在中国会成为推动GDP发展的第一大市场。同时，这个市场又有新兴的可穿戴设备进入——可穿戴设备杀手级的应用是个人贴身的健康应用，这是市场利好。
这个市场的变化是随着整个生活品质的提高，用户对健康的需求越来越高，而当前的市场满足不了这个需求。同时，传感技术和数据分析的发展，使得专业的设备和数据分析可以集成在小型化的设备和云端服务上。这是技术和用户需求变化带来的。
从需求和供给的杠杆来说，当下整个市场出现了一个盲点，而这家公司有一个杀手级的技术，能通过在整个产业链上垄断型的资源合作迅速杀进去，借助传统的手机市场迅速完成整个产业链前端用户装机量的积累，把这个模块迅速铺开，同时在后端积累起用户使用的数据和数据的自动分析。
同时，这个项目的创始人认为自己的竞争对手是目前市场上制作可穿戴设备的芯片厂家，比如ST、联发科、高通，而这些潜在对手还没有进入可穿戴设备的领域中。这位创始人的原话是：“它们至少会给我三年时间。因为这几家公司都专注在手机市场、芯片市场，在传感网络这个市场上没有重兵投入。而且这个市场的技术诀窍并不简单，我们现在的团队需要有专门的电路、声音、数据模型分析，这三块know how放在一起，还要有传感器的实现、算法的实现以及模型的团队凑在一块儿来做这件事情。
“另外一个优势就是我的商业操作，我会在一年之内从上游建立起整个垄断的行业布局。因为我的产品是一个模块，它是附属品，我只需要攻克所有可穿戴设备里面的主芯片就能建立垄断，而全世界只有五家芯片厂家。并且，芯片厂家需要大量的模块，它们主动找我合作，还会开放所有的下游资源来推广我的方案。”
所有创业公司都要牢记一点：不要高估自己，更不要低估潜在的竞争。首先，创业公司就那么点人和那么点钱，我们做的那些事情，对别人来说没有不可复制的壁垒。其次，如果这位创始人进入的真是一个那么好的市场，他的竞争对手绝对不会在三年后才出现，他最多能领先一年时间。针对竞争对手建立三年的领先优势，大公司做得到，创业公司做不到。我们一定要好好思考潜在竞争对手在哪里。
此外，这个模块产品真正的客户既不是芯片厂商，也不是普通用户，而是可穿戴设备的硬件制造厂商。芯片厂商为了卖货自然会联系模块的生产者，但是它们也可以自己生产，不会因为缺了谁的产品停止做生意。而面对真正的客户——可穿戴设备的厂商，他并没有想好产品的卖点和竞争力在哪里，到底解决了什么核心问题。
我们常常想象一个市场的前景，比如中国有3.3亿高血压病人，全世界则超过10亿，未来可穿戴设备年销量能达到几百万台。但是，这些好处属于创业者吗？可穿戴设备的供应商不是普通用户，而是商业用户，我们如果想成为他们的供应链上的一节，要解决的关键痛点是什么？我们的产品如何帮助他们实现商业目的？否则，我们对产品功能价值及市场前景的预判都会落空。
找到切入点，还有一个最基本的原则：找我们能赢的点。说白了就是在一个巨大的市场或者领域里找到一块暂时的蓝海，一个我们用手头资源、手头团队能够打赢的地盘，千万不要找一个自己打不赢的滩头阵地。
在中国市场上，蓝海是暂时的，红海是永恒的。你如果觉得自己处于蓝海市场，要么这个蓝海蓝不了多久，与其像早年的易到用车被滴滴、快的杀进来，还不如在这之前主动杀出去，主动奔赴红海；要么你所处的不是海，只是个蓝色小港湾，就跟我创办的第一个公司一样。
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所以本质上来说，我们抢滩头阵地的第一个目的是找那个切入点，第二个目的是在这个切入点上磨炼、磨合，为将来打真正的硬仗和竞争做准备。
为什么是你、你的团队能赢
广义地说，找滩头阵地时考虑的要素只有几个：首先，定位一个市场需求或者一个问题；其次，找到一个与以前解决这个问题的方法完全不同的新打法，有优势的新打法；再次，选择一个子市场、子云层，或者子客户群；最后做起来。
但是这里面还有更加本质的问题，就是为什么是你能赢，为什么是你这个团队能赢？你充其量只能成为抓住一个新变化的第一批人，而不是唯一一个人。
我们要思考两点。第一，你要能够成为第一批发现这个事情的人。如果你对这个领域，或者某个打法并不是特别熟悉，凭什么你比别人早发现变化或需求？第二，如果你或你的团队并不是很擅长某个打法，或者很熟悉某个用户群、某个市场，凭什么你在后面的执行中能赢？考虑到这些框架条件，你最终要从团队的特点出发。
经常有人说“伟大的想法在开始阶段会显得荒谬或者不可思议”，这点我认为是不对的。伟大的想法之所以一开始显得比较荒谬或者不可思议，只是因为信息不对称，所有伟大的想法从出现的第一天开始就是合理的。举一个例子，2009年创新工场打算投身于移动互联网，基于安卓系统、苹果手机进行投资，那个时候我们就认为诺基亚最多撑五年，五年后肯定完蛋。但当时大家都觉得这个判断是吹牛，是反传统的，现在所有人都觉得是常识。可是，2009年在谷歌内部的人都认为诺基亚完蛋是必然发生的。安卓是谷歌自己研发的，它有大量的用户数据，知道用户通过塞班系统上网的体验是什么样的。对谷歌人来说是常识的东西，对于其他人来说却好像是非常荒谬和惊天动地的。
Airbnb的创始人对第一批潜在用户群是非常了解的，因为他自身就属于那个群体。像我这样的商务用户，出行都有公司报销，是不会遇到、了解甚至理解Airbnb群体需求的。所以，你是不是真的很熟悉即将要做的事情和你要选择的那个大市场，熟悉你要选择的打法，这一点在最初就要想清楚。
要么你特别熟悉一种打法，可以把这个打法应用到新的市场上。比如，我虽然不熟悉手机，但是我知道电商是怎么回事，我可以把电商的打法用到手机上。或者像雕爷，他不知道怎么开餐馆，但是他知道怎么塑造品牌，他就可以把餐馆的品牌做出来。
要么你非常了解一件事情本身，就像我在谷歌和互联网公司里工作，所以非常了解安卓和移动互联网的情况。
总之，创业者真的要了解自己和自己的团队，千万不要做不擅长或者不了解的东西。
图3-5
解决大领域里的关键问题，才会有大成就
接下来就要考虑需求，这个需求可以是一个等你去解决的问题，或者需要你去满足。正常情况下需求不是被创造出来的，你解决的问题和需求最好是已经存在的，而不是你去创造的。
图3-6
比如对于Airbnb来说，它所在的旅馆和出行市场本来已经存在，虽然从来没人用Airbnb的方式满足过，但是大家已经在为这个市场付钱。或者像Uber所在的出租车市场，本来已经存在；哪怕微信所针对的手机市场，用户之前也在用短信满足这个需求。所以对于创业公司来讲，创造新的需求或者教育市场的压力太大，最好是选择一个市场上已经存在的需求，而且直接从需求本身出发。前文举过电子邮箱的例子，就是说不要从产品形态出发定义自己要解决的问题，而是从需求出发。这个需求既有可能是普通消费者个人消费的需求，也有可能是企业或者商业链条里面企业的核心需求。
一般情况下，你想去解决的需求最好是大领域里面的关键问题。在一个大的领域里肯定有非常多的需求需要被解决，但有的需求重要，有的需求不重要。比如我想帮仓库物流行业减少仓库管理员，从而降低成本，但仓库管理员在整个仓库管理总成本里占比还不到5%，那我解决的就不是关键性问题。
你要解决的需求最好是这样的：一、它原本就有非常大的问题、非常大的劣迹；二、这个需求有非常大的供给没有被满足；三、它本来有非常高的成本，有非常高的链条，或者有非常高的不对称性。解决这样的需求，你将来的发展空间才会够大，你将来的成就也会更大。
举个例子，现在的团购还是能够解决市场需求的问题，但它解决的问题是利益链条比较薄弱的环节，价值就比较小。团购本质上只是解决了部分新开张企业早期揽客的问题，而且在大部分情况下，它只是提高了一些用户的复购率，甚至还把已有用户的原价订单替换成了折价订单。所以，在美国团购市场脱颖而出的Groupon就只值40亿美元。
在中国，团购烧了那么多钱，基本上全军覆没。美团虽然是一家非常有价值的公司，但它现在的成就跟起家时的原始团队没有太大的关系，它的成就一是来自于酒店零售，二是来自电影票、外卖。
Uber有那么高的市值，它在欧美的分公司一年已经有上亿美元的利润，因为它向这个市场提供了大量全新的供给。Uber解决问题的核心程度远比团购大很多。
所以我们选择要解决的问题，首先要解决普适性的问题，解决0到1的问题。我们要选择单个问题去解决，不要做跳板。
什么叫解决普适性的问题？就是当你在垂直市场里把需求问题解决得很好之后，可以去辐射更大的人群。火星文输入法根本性的问题是，它把当下的需求解决完了之后，突然发现再往外走，别的市场没有这个需求。但美图秀秀就没有这个问题，因为它是图片，所有的人都有图片需求，虽然一开始美图秀秀是从服务爱自拍的女生起家的。
或者换一个角度，麦当劳最早是从服务蓝领起家的，它本质上解决的问题是提供便宜、卫生、快速的食物。如果牵扯到更大的层面，辐射到白领或者其他人群，“便宜、卫生、快速”这三点一样有价值。但如果麦当劳在一开始堆叠很多其他的东西，比如为了更好地吸引蓝领，招几个漂亮、身材好的服务员，放几台老虎机，蓝领会更开心，但是扩大用户群体就没希望了。所以我们一开始要致力于解决普适性需求，哪怕是从小市场做起。
解决普适性的问题是个重要标准，此外，我们要试图解决“从0到1”的问题，而不是“从1到1.2”的问题。
很多创业者容易犯一个错误，就是乔布斯陷阱。创业者总觉得自己要做一个特别完美的产品，并且不断堆叠技术，让它变得越来越好。但是，改善性需求的市场爆发力不大。雅虎曾经在一段时期里搜索质量比谷歌还要好20%，但是却对谷歌的市场份额没有那么大的影响。如果你想翻牌，只是比别人好一点是没有用的。要么这个事原来是0，我做出了1；要么我比原来好五倍、十倍，百分之二三十的改进型需求不足以颠覆一个市场。
我看到一些中国台湾的创业者，非常注重用户体验和产品质量，为了让服务的体验效果或者产品更好，他们会叠加超多的技术。但这样做的最大问题是，公司没法扩张。堆叠技术需要高质量的员工、更复杂的运营，而你的扩张成本和扩张速度是别人的四五分之一。最后你只能被那些做得比较糙，但是扩张速度快很多的人干掉。
比如在代驾领域，上海有一家安师傅，最早实现了类似出租车计表的规范服务，最早实现了变化。可是，对一个从来没用过代驾服务的用户来说，能用上代驾服务就很爽了，安师傅或者e代驾的那点儿区别对他影响不大。但是e代驾很快就可以扩张完，扩张完之后，安师傅做到的标准它也做到了。中国有一句俗话，叫“先圈地再优化”，就是这个道理。
但是“先圈地再优化”有一个根子里的前提条件，就是你圈的地本身是从0到1级别的，如果不是，你通过补贴砸钱，只是从1做到1.2，这种圈地是没有任何意义的。
要范式简单、避免多边市场、避免跳板思维，总结下来就是一句话，避免变数和复杂性。创业公司要解决的问题，不要有太多的因素掌握在别人手里，以致不能通过自己的运营和努力改变。即使是一个双边市场，比如做美甲用户，我哪怕先雇美甲师，把提供服务的这一边搞定，再去解决用户问题。但是多边市场，就完全没法做。
很多创业者喜欢用生态系统的思维做事。可是，一个创业公司为什么要去推二维码呢？你又不是腾讯，腾讯有微信，可以把二维码推起来。创业公司想做一个局，让所有人都进来，这是绝对不可能的。
从A到B的思维方式也一样不可取，但这样做事的创业者就更多了。从A到B的思维方式就是，我真正想做的事情是B, B的事情才有价值；但是为了把B做起来，我先做A, A做到一定的程度就可以给B导流量之类的。就好像要做社区，我先做工具，把工具做完了再给社区导流量，流量导完了之后再有电商，而我真正想做的是电商。每个创业者都仔细想想自己的运营，或多或少都存在这个问题，太绕了。
创业者不能这么做有几个原因。第一，创业的每一个环节都只有50%做成的可能性，多绕一个环节成功率就呈数量级降低。第二，创业者做的很多事情是有时间窗口的，如果你要把A做成了再去做B，有可能A还没做成的时候，就有别的创业公司直接抄后路把你的B给做掉了。
举一个例子，前几年有很多人做餐饮CRM软件，或者后方管理软件，他们的美好想法是先把几万个餐厅铺开，然后再把餐厅的客户挖上来，然后可以做外卖送餐。可是那几万个餐厅还没铺下来，饿了么就已经把他们想做的事情做完了。
所以，你如果有跳板思维，就要把跳板去掉。你如果想先做A再做B，要么把B忘掉，想想只把A做强了是不是已经保证这是一个好公司；要么想想有没有直接做成B的方法。你想先做CRM再做餐厅外卖，是因为你没有找到直接做餐厅外卖的好方法，就算你做了A，也不大可能转换到B，因为你根本没有找到好的办法。
比如，你做了租房中介企业的CRM软件，但是如果你没有找到激励经纪人、让经纪人进行交易的有效方法，你根本不能把CRM软件的优势转化成二手房交易。当你真正找到那个方法之后，你也不需要之前的铺垫，直接开干就可以了。
我特别强调这个问题是因为它会发生在绝大部分创业者身上。书看到这里，大家都知道要先打一个垂直市场，然后再往下做。但是你的打法在逻辑上到底成不成立，你不妨仔细思考下，很多情况下都是自己骗自己。
垄断的最大武器是高性价比
我们要找到一个新的打法，或者说是换一种打法，至于这个打法是什么样子，各行各业都不一样。判断是不是找到了一个新的、有效的打法，可以直接从结果来看。
第一个判断标准是，跟原来的打法比，你的新打法是不是有绝对的破坏性。最大的破坏性体现在成本极大降低，就是所谓的性价比，它是最有威力的一点。
有两点需要注意。首先，这个成本是广义的，如果是一个具体的商品，用户花钱减少是提高了性价比；也有可能是原来获得服务的代价高，现在代价极大地降低。
其次，成本极大降低不代表绝对的低价。在我看来，苹果的产品很便宜。你可以去市面上找到和MacBook Air在设计、薄厚、重量、配置、硬盘速度上一样的Windows电脑，但任何一款都比MacBook Air贵很多，甚至某项地方还不如MacBook Air。
低性价比有可能是把价格压得绝对低，也有可能是把原来奢侈的东西拉到正常的价格，或者用其他的方式实现。这个低性价比必须是你选择的打法从理论和结构上能实现的，而不是补贴带来的。现在很多“大战”宣扬的互联网思维就是便宜，反正VC出钱，你买十元的东西，我补贴你十元，这不是真的便宜。
图3-7
低性价比或者说便宜，必须是你的新方法和商业模式自带的。苹果的便宜来自它的规模效应，它是唯一以千万台的销量在卖的奢侈品。Uber的便宜来自它直接省了牌照费，在旧金山，一台出租车可是要100万美元的牌照费。最早在二三线城市甩货的平台唯品会，现在已经不是这个原理了，但最早它的确是在卖尾货。Airbnb更不用说了，它直接的成本结构跟连锁酒店都不一样。所以，你降低成本的方式必须来自新方法，或者是从提高效率、从资产配置、从资金等其他方面实现的，而不是由补贴带来的。
第二个判断新打法是否成立的标准是，能不能扩大惠及范围。以前因为市场的区隔、壁垒等原因，有些服务并不能到达很多的用户，你的新打法可不可以惠及更多用户。
第三个标准是，极大地提升供给。尤其是在O2O领域，非常有利的事情就两件，第一件是从原理上极大地降低价格，第二件是破坏性地提供供给。最有代表性的是Airbnb和Uber这两家公司，它们取胜的根本原因并不是因为降低了价格，就算Uber和Airbnb没有降低价格，它们也会因为大幅度提升供给而很厉害。
杭州整个城市总共才有3万辆出租车，但Uber专车现在已经有6万辆了。而且这个供给是波动的，并不是24小时，只需要在高峰期出现，随时可以消失，这样就能够以非常低的成本维持极大的供给。出租车的价格问题只是一方面，更多的情况下都是供给问题。
而Airbnb极大地提升了城市旅游景点和核心范围内的旅馆供给量，由于各种各样的原因，那些区域很难修建新的旅馆，就算价格成本能承担，但各种各样的实际限制也导致无法实现这个供给。但Airbnb用新的方式创造了一批全新的供给。
还有一点很重要，就是新的打法要有特别强的扩张弹性。新的模式如果只是降低价格，提高了供给，本质上没有扩张性的话，新模式的价值也有限。在很多情况下，最完美的模式并不是最好的模式，而是从理论上来说扩散性更强的模式。并非只有互联网时代是这样的，非互联网时代也是如此。比如船王游戏，你买一艘船，再把这艘船抵押出去买第二艘船，然后再去买第三艘船。又比如早期的Best Buy跟国美、苏宁，谁都知道买断的Best Buy模式从商业和长期利润来讲，才是最正确的模式；但是国美、苏宁的商业地产模式再加上加盟模式，其扩张速度是直营和买断模式没法比的。
建立应对巨头的结构化壁垒
新打法的最后一点是可复制性，或者说壁垒。我们在选择一个方法做事的时候得保证它有一定的安全性，这种打法是能建立一些壁垒的。
我经常会听到一些言论，说创业有时候要做一些难的事情，不要去做太容易的事情，因为容易的事情别人很容易复制。这里面有一个小的边界，大家首先要认清楚一件事，创业公司从根子里就做不了太难的事情，让创业公司去做特斯拉根本不可能。所以从本质上来说，创业公司做的所谓难的事情，真正的难点体现在找到那个全新的打法，找到那个点。
但一旦真的把这个事做成了，并且被市场证明了，对于别的巨头或创业公司来说复制成本并不高。所以从本质上来说，我们最好追求跟巨头的结构化壁垒。有一个可以自我安慰的方式就是，我跟巨头保持的距离远到巨头用望远镜都看不见我，但这样的例子并不多。
还有一种情况是，你跟巨头真的有结构化的壁垒。比如在操作系统领域里，Windows已经有几百亿的年销售额，它很难自杀，然后去做开源和免费。谷歌虽然不是创业公司，但谷歌的开源系统对于Windows来讲属于结构化壁垒。
像这样的结构化壁垒有很多，比如早期的小米对传统的联想和华为，电商渠道就是结构化的壁垒，联想和华为很难复制电商渠道的打法。不是说它们不能做，而是做了之后等同于自杀。如果你做一件事情，没有想明白跟那些巨头的距离和结构化的壁垒是什么，那最好别做。
建立应对竞争的复制壁垒
面对其他的创业公司和同量级的竞争对手，你还要建立复制壁垒。其实，你真正要追求的壁垒，不是应对巨头的，而是应对其他创业公司、竞争对手的。这里面有许多误区，比如微创新。前几年“微创新”这个话题炒得很热，但从本质上来讲，微创新跟创业公司一点关系都没有。
微创新这个方法是靠谱的，但这是大公司可以干的事儿，是360、腾讯可以干的事儿。别人已经做出来的东西，我比它好一点，然后通过压倒性的资源优势把它给干掉。如果是创业公司做了微创新，反而要被原来那家公司给干掉。
这种例子太多了，微信在早期还没有丰富的表情，有创业者想去做一个有更丰富表情和更多贴图的聊天软件，但是细想一下，这是微信分分钟就可以干掉的事儿。
微博特别热门的时候，有很多创业者想去做一个垂直领域的微博。如果你想要做垂直领域XXX的时候，仔细想一下，这是真的能建立区隔，还是只是被别人轻轻松松干掉的一件事？
还有一个创业早期的误区，即所谓的快速迭代。小步快跑和快速迭代绝对是正确的一件事，但这是有前提限制条件的。快鱼吃慢鱼，快的真正含义是什么？不是说别人工作8个小时，你工作12个小时，所以你比别人快50%。快鱼吃慢鱼真正的含义是，你选择的打法从根子里就比别人快五倍。Airbnb新开一个旅馆，只要几天的时间，七天连锁酒店新开一个旅馆可能要半年，七天连锁酒店的员工就算一天工作85个小时，也赶不上Airbnb的速度。所以在你已经找到最初的打法之后，你可以用快速迭代的方式迅速拉开即将抄袭你和跟你采用同样打法的对手的差距。但是你在找到那个点之前，千万别让自己落入迭代的陷阱。你要明白，你现在做的所有事情都是为了找到那个更快的方法，而不是在现在的方法里不停地迭代，最后迭代进入一个死胡同里。
还有很多的陷阱，包括所谓的用户创新、数据驱动陷阱。拼命地去市场上收集信息，拼命地去了解市场反馈，然后根据所谓的用户反馈来确定方向，这也是一个巨大的陷阱。这个做法在你找到正确的方向之后，在快速改进的时候是有用的。但是在你还没有确定方向的时候，这个做法是没有意义的。确定一个方向要靠你对整个市场和用户的理解，去找出真正的点。你获得用户反馈和初期反应只是用来验证你一开始找到的那个点或者方法是对还是错，但并不是让用户告诉你该去做什么。
还有很多的错误，比如说沉迷于低质量的增长，以及沉迷于堆叠式的增长。什么叫堆叠式的增长？这也来自精益创业的方法。我开一个餐馆，将来想做成麦当劳，为了让这个餐馆日营业额上升很多，只提供中餐已经不够了，我还提供早餐，然后发现还不够，就再增加菜品，川菜、粤菜甚至增加儿童乐园。确实，你的每一步迭代都能让你的销售额获得一定的增长，但是这些增长本质上说没有任何意义。前文已经讨论过这个问题，你去找那个点是为了满足一个单独的需求，而堆叠式的增长某种意义上是自己骗自己。看起来解决了很多人的需求，把量累积到挺高的程度，但你的模式一不可复制，二不可扩张，最后只是把全部投资和时间浪费掉了，还浪费掉了创业的黄金时间窗口。
创业还特别容易陷入另外一个误区，就是给自己定没有意义的指标。我们经常听到某某做到了日活10万，然后融到了A轮。于是在潜意识里也给自己定了个1万日活的目标，觉得达到这个目标就可以融A轮。但是，在基数很小的早期，增长很容易获得。随便做做推广，就很容易达到早期看上去很亮眼的数据。这些数字是不是具有可持续性？不一定。比如你在早期利用搜索引擎获得了500个用户，看上去增长很快，但是搜索引擎最多只能导入1000个流量，拿到这1000个就没有新用户了，根本没有找到正确的方法或者那个点。这个时候你获得融资，很容易按照之前的惯性继续往下冲。
作为一个创始人，我们到底该忙什么
创业实际是一个过关斩将的过程，而不是一个完美占主导的过程
我见过很多创业者，一种是创业者执行力很强，不会特别考虑战略；另一种是大公司的创业者，对长远未来看得很清楚，弱项在于执行力，常常不做或者不在乎做一点眼前实际执行细节的事。实际上最好的创业者，是介于两者之间的。
即使你想出了最完美的模式，也不见得在当下的市场环境中用得上，或不见得是实用过程中增长率最高的。比如沃尔玛的直营模式，它在生意本质、利润、消费者服务等各种角度上衡量都要比加盟制好得多。但是，当时整个中国市场都在跑马圈地，很少的投入就能加入家乐福，所以家乐福就是比沃尔玛拓展得更快、资本效率更高。
创业最大的优势——尤其在早期就是不怕死，光脚的不怕穿鞋的。但是我们做很多事情时都会顾虑已有的投入，我已经获得了5000个用户，已经花了那么多钱、那么多时间，所以我要继续往前冲。傅盛一开始做可牛图片也做出了流量，后来发现不对，果断地切换到他熟悉的安全的市场。后来猎豹浏览器的规模做到比较大的时候，他发现在国内浏览器市场跟360竞争，本质上来说没有真正的前途和出路，又果断地切换到海外市场发展。
创新工场投资的公司“要出发”在最早期的阶段挺小资的，想做一个比较贵的、针对酒店和旅行的购物行程，最后发现这种打法行不通，无论是购买频次，还是客单价都有问题，最后直接把原来的东西全扔了。第一阶段连自有流量都不做了，直接转去做周边游，并且为当时巨大的团购和网售流量供货。
51用车的创始人之前花了很长时间做一个项目，之后他却选择彻底转型。我不评价那个转型到底对不对，但是所有创业者都要记住一件事，在早期阶段和天使阶段真正的目的是什么。一定要从自己的优势出发，切入点、打法等，这些东西没有不可以改变的。
很多人又会有新的疑问：你让我们在创业时一定要专注，但又说什么东西都可以改变，二者要如何平衡呢？其实，如果我能给出一个标准答案，那人人都能成功了。但是，这里有一些大致的基准我们可以把握。
第一，千万不要同时做四五个尝试。如果你要尝试多个方向，一次最多尝试一到两个。
第二，进行每个尝试的时候，一次性地投入足够多的资源把它给打透。因为在很多情况下你不知道某个打法好不好有两种可能性，一个可能性是它真的不好，另外一个可能性是你做得根本就不够深入，所以你压根儿不知道它好不好。这也是不要同时进行多个尝试的原因，你同时进行多个尝试，就不能保证每个尝试都能真正打透。
处在天使和A轮阶段的创业者，每隔一段时间都要三省吾身，想想自己真正的目标是什么。不要只是机械地陷入日常的运行中，陷入当下的市场和做法里，每隔一段时间就要深刻地思索和反省自己所有的打法。
如果易到用车在早期就重视Uber、滴滴或者是摇摇招车的趋势，并且仔细地思索，不是被动地应战，而是提前主动杀入更大的市场的话，它就不会是现在的状况。反过来Uber是一个非常好的例子，它在Uber Black做得很好的情况下，主动杀入UberX（Uber里比较便宜的车型），在别人还没有挑起红海的时候，主动杀入红海。
所以创业者要时刻反省，尤其是在早期确定方向的时候。反省不代表一定要改变，有90%的创业者反省完了之后发现自己做的是对的，不需要变动，但别忘了时刻反省这件事。
创业有时候需要很大的坚持
这个坚持是针对大理念、大格局的坚持。人非常容易陷入自我满足的状态，很少会考虑当下做的事是否有意义、是否存在缺陷，每当发展不顺利的时候，人的第一反应并不是去反思、去否定。所以，创业者坚持的一定是大的原则方向。比如猎豹早期在国内进行的市场争夺战在本质上是不可能获胜的，后来，猎豹就转身去了国外市场。
“要出发”是创新工场投资的一家公司，最开始模仿了美国Yes Site的模式，想走比较高大上的路子，利用线上和线下的差价，每天在网上推几个好的出游方案，把用户聚集起来，后来发现并没有什么投机取巧的路子可走。在2012年，他们团队找到了周边游的方向，把“便宜”作为最鲜明的特点，提供所有旅游产品中前所未有的低价格。这个团队，是我见过的从互联网向下游转的时候最坚决和最勤奋的团队。
既然主打便宜，“要出发”的全部产品必须做到全网最低价。创始人丁根芳就带着团队去酒店谈合作，最累的时候一天要跑三个省市。直到今天，他的团队还在做这件事情，这是非常辛苦的。
网站小有起色的时候，他们面临许多选择。比如，要不要同时做流量端和产品端？如果只有产品端，流量都是从团购网站导入的，他们没有自有流量。要不要做一些毛利和客单价更高的产品？更有品质、更小资的产品？
可是美国有很多创业公司只做产品，通过卖场渠道销售，等到产品做得足够好、形成规模的时候自然就获得了用户。所以，创业者如果在做一个真正好的东西时，一定要借各种渠道，想尽各种办法，把规模跑起来。
千万不要去羡慕竞争对手或者大公司，哪怕今天的自己看起来很不好，但实际上是因为你身在局中看不太清楚，其实别人已经觉得你很牛了。继续加强自己的垂直方向，坚定不移地去加强自己的优势板块。
O2O行业的竞争壁垒在哪里？当你做了最苦、最累的活儿，天天觉得特别累的时候，这件事情反而就成了你的护城河，成了你的壁垒。
在创业过程中，诱惑很大，各种各样新的做法和想法都会出来，但是一家公司往往成功就是在一个领域。就像“要出发”那样，既然决定把便宜、执行力作为最大特色，整个团队就要把便宜、执行力做到极致，做到别人没法比的地步。
从创业公司本质而言，必须打必胜仗
为什么创业公司必须打必赢的仗？因为创业公司在战略上要冒很大的风险，战术上每打一仗就必须赢。打仗本身就很烧钱，创业公司的钱又有限。猎豹捕捉猎物的速度很快，但它如果连续出击四五次都捕获不到食物的话，等到第七八次时就会把自己饿死，因为它每出击一次对于自身的体力都是巨大的消耗。
所以，创始人一定要想清楚这三件事：战略、资源整合和执行。
1.战略
独立思考，定期复盘，在更高的格局认识本质。
我们的公司从哪个方向走？市场格局是什么？当前我们公司处于什么位置？大部分创业公司每天都很忙，每天都死盯一些数据，或者看其他创业者在做什么。其实更应该定期反思：大环境里的市场空间如何？自己到底如何走？创业本质是一个独立思考的过程，而且是绝对独立。
2.资源整合
人、财务、业务，创业者要知道自己需要什么，到哪里去找这些资源，打法从哪里收集。比如雷军做小米找盟友、找合作资源，他非常清楚去哪里找，并且知道怎么找回来。
3.执行
身为创业者应该和团队同甘共苦，从精神的角度而言，这是很有必要的。但千万不要缺哪里自己补哪里，没有快递员自己就当快递员。同甘共苦不是让创业者自己去打杂，而是要找到自己的方法论。你的团队不需要一个干杂事的老板，而需要一个找到对的方向的老板。创业者要花费足够多的时间去做1%的事情。
豌豆荚抓住了安卓市场的红利，快速转型，但是有两件事出了问题。第一个是团队的执行力，豌豆荚PC版从1.0更新到2.0时花了特别多的时间。过于追求价格的先进性和一些其他特点，导致被竞争对手追上了。
第二点是低估了竞争对手。当时是人口红利的爆发期，流量获取成本非常便宜。豌豆荚的创始人就觉得无论是建立军队般的嫡系执行系统，还是花钱做营销推广，都可以把360打下去，机会总是存在的。结果团队的执行慢了些，策略保守了一点，没有抓住最黄金的时间把360狠狠地打下去。
创业公司往往都会遇到爆发性的黄金时机，就像你打了一晚上扑克，可能也就一两次真正抓到了好牌。如果你没有在该投入资源的时候把你的全部资源投入进去，将来就会付出十倍的代价。
所有创业者要树立一个大的远景目标：每一仗都要获得更多的资源、更大的市场地位、更强的执行力、更雄厚的资本，让每一仗打得都极有意义，这一点异常重要。我见过很多在决策上很随意的创业者，只是看着竞争对手做决策，病急乱投医，并没有真正考虑如何去做。
图3-8