在顺丰走向正轨的过程中，王卫性格中的诚信、规矩、谋略发挥了巨大作用，这是顺丰的福气。
决定“改邪归正”的王卫，思前想后，最终决定采用“低价收件，高速发件”的策略压制竞争对手。
说压制对手，倒不如说他是要完成自己对“企业”二字的升华。他不希望自己永远只是“挟带”的角色，他要变得更加专业。这样的做法，不但成全了他的“企业情结”，更直接对周围的对手们造成了威胁。
他的策略很快得到一大批中小商家的广泛支持，这为顺丰培养了一批忠实的客户。
客户量剧增，业绩攀升。王卫也审时度势，马上启动预先的计划，意欲把顺丰的员工打造成正规军。他让员工把之前的散件集中打包成统一的快件，然后再进行发送。可以说，从一开始，顺丰就走上了一条专业化之路。
“深港线路”是顺丰的起点，是王卫第一桶金的来源地。王卫眼见顺丰正式发展上路了，但也未曾抛弃这块原来的“肥田”。他以顺德为大本营，接着逐步向四周扩大版图。通过对广东业务的成功复制，长三角、华中、华北……祖国各地都雨后春笋般冒出了顺丰的身影。
王卫对顺丰的打磨十分精心，这促使顺丰的生命力日益旺盛。至1997年香港回归之际，顺丰已悄然成为深港货运领域的巨擘，其总收入的四成来自于国内快递业务，自此，王卫带领的顺丰“双管齐下”，席卷全国之势指日可待。
顺丰的发展速度如此迅猛，在一众快递“大小鱼”中脱颖而出，那么它到底有什么法宝？其实这一点都不奇妙，所谓的秘诀，都在王卫的经营中一览无遗。
有人曾做出了这样的总结：拉动顺丰高速发展的有三驾马车——高端定位、航空运件、直营模式。
自1996年开始，顺丰于国内快递业发力，此时，宅急送、申通也方兴未艾，于快递行业蓬勃发展的黄金时代崭露头角。那是个疯狂的时代，处处是商机，处处有市场，似乎能称为“业务”的都有银子可赚。快递业处在这样的盛世之中，“企业定位”这般考虑似乎多余。
当时，最初起步的快递公司无一例外地实行多样化产品定位，同城、异地，甚至国际快递，只要是快递业务，都照单全收。还有很多同行走上了“快递优则物流”的路线，纷纷拓展了物流业务，谋求着看似“大而全”的发展局面。
与所有同行不同的是，顺丰始终坚持着精准而谨慎的市场定位，用王卫的话说，那就是：“只做快递，只做小件，不做重货！”
这种定位的形成，会斩断顺丰业务链条中不少“食物”，大有壮士断腕之意。多数同行奉行“来者不拒”原则，王卫却果断剔除五六元钱的同城快递客户，更把与四大国际快递——DHL、UPS、TNT、联邦快递业务重叠的高端客户群摒弃。此举，是顺丰日后能驰骋快递业的关键点之一，毕竟，与那些大佬们死磕，下场是可想而知的。
那么，小客户不要，高端客户也不要，王卫究竟要什么呢？很简单，两梯次中间的“中端”客户。对于这些客户，顺丰给予的服务依旧高端，当然，价格也会跟着水涨船高了。
这样的产品定位，在当时可以说是敢冒天下之大不韪，但王卫有自己的理解。原因是中端客户的忠诚度较高，且对快递价格的承受力强，因此不会因贪图便宜而选择速度和服务一般的快递。
正是意识到这一点，王卫觉得顺丰必须“针锋相对”，有的放矢。他迅速采取新的竞争策略——提速、高端服务！
从前，为了赢得市场竞争，他舍弃了利润；如今，还是同样的目的，他要再拿回应有的利润！他放弃价格战，将快递价格从15元提高到20元。
价格涨了，服务质量也会一样跟着涨。别人48小时才能到达的件，顺丰36小时送到，别人36小时，顺丰24小时！别人用电动车送件，顺丰用面包车送，别人面包车送，顺丰用飞机送！只要能为客户争分夺秒，顺丰不惜重金！
除了提速，王卫还注重提升顺丰的服务水平，他不惜重金购买最先进的手持终端——巴枪，时时扫描快件，时时跟踪快件运行轨迹，这便做到了对快件行程的了如指掌。
在快递行业中，“暴力分拣，野蛮操作”几乎是业内不成文的“规则”，这也是此行业饱受诟病的一大因素。王卫力求打造专业、完美的顺丰，自然不会让这种情况发生在顺丰。于是，一项作为三驾马车之“根本”的硬性要求，成为顺丰异于同行的又一独有属性——人才。
顺丰频频招收高学历人才，更屡屡引进高素质管理人才，甚至聘请IBM公司做管理咨询，这一系列高端之举，最终让顺丰于良莠不齐的快递业中脱颖而出了。
正是王卫长期坚持的“优质高价”策略，助推公司一路“顺丰”。王卫相信良好的口碑可以口口相传，顺丰从不做广告宣传，也没有任何推广手段，而且收费常年居高，然而在与申通、宅急送的竞争中，顺丰却一直领跑，显然，“优质高价”的准确、完善的市场定位功不可没！