在讨论市场方案的时候，经常听到有人会说我们做得如何如何好，肯定会有很好的效果。这种说法很可笑，以商家之心，度消费者之腹，永远是自负和冒险的行为。当然，最牛的商家在于改变消费者的习惯，让消费者跟着自己走。但并不是任何一个商家都有能力做到这些。看到一个明星穿了一件比较拉风的外套，受到粉丝的追捧，就以为自己穿上也会受到围观的想法是幼稚的。
所以，作为商家，不仅是要自己做得多好，最关键的是要让消费者承认。任何商家都不能代替消费者思考，任何商家也不能代替消费者对自己的商品做出评价，当然，任何商家也不能替消费者做出消费选择。市场的需求是开拓出来的。“我的产品这样好，消费者一定会接受。”这样的推断是不成立的。“产品好”与消费者接受之间，不是必然的因果关系。所以，这两者之间连接的时候，不能用“应该”、“一定”，而只能用“可能”，而可能的东西，永远无法作为决策的依据。
对此，雷军有切肤之痛。早在金山的时候，雷军就从台湾倚天汉字系统上了解到了直接写屏技术，1991年还亲自动手写出了直接写屏的汉字显示模块。但是，此时的雷军没有意识到应该把这些技术应用到WPS上去。后来，UCDOS之所以能取代了WPS，攫取了DOS中文平台上最后一块“肥肉”，靠的就是直接写屏技术。
受到打击的雷军，放下了手中的程序，走到中关村，向市场成功人士虚心请教。“我开始去拜各路英雄的山门。我本来是一个非常傲气的人，而且是一个很骄傲的人。当你在经历的每一个点上，都是最优秀的，这个时候要你给每一个大爷去低头，那个感觉真是不好受。”虚心的雷军，在这段时间收获颇多。“跟天汇总经理沈江交往，使我看到了一个公司应该怎样做市场。沈江在很短的时间之内，让天汇这个品牌在没有多少广告支持的情况下，成为了UCDOS最主要的竞争对手，演示了一个软件产品完整的市场套路该怎么做。英汉通总经理杜红超教给我一个最重要的理论就是，要用卖白菜的方法卖软件。”
这两个人使雷军认识到，产品好，卖得不一定就好。“我们过去是一帮自以为最聪明的人关在象牙塔里，天天想我自己能做出什么好东西。但实现是市场第一，绝对不是技术第一。”
在金山的时候，雷军曾经领头开发过一款较BITLOK的产品。当时，BITLOK已经是一套很完善的商品软件，但从来没有作为一套真正的商品软件在货架上销售过。BITLOK从技术上讲比较成熟了，但从市场上讲，等于还是一个实验室的作品。1993年，雷军一个朋友有兴趣推销BITLOK，雷军坚持认为BITLOK是一个业余产品。后来在这个朋友再三的劝说下，BITLOK才有机会摆在货架上。这个朋友非常尽心，产品宣传和技术服务都下了很大的功夫，BITLOK很快就赢得了不少客户。
在这件事情上，雷军开始认识到。如果一个产品没有市场宣传、销售和售后服务等多项保证，就不是一个真正的商品软件。如果没有那个朋友非常下功夫地推广，BITLOK永远也成不了真正的商品软件。
开始做小米的雷军，已经不是那个刚出道时的毛头小子了，在做好产品的同时，小米在营销上，也实现了革命性的创新。
制造可以供消费者谈论的故事，进入公共传播议题，这是小米营销的一个重要方式。小米的营销主要靠互联网，靠社会化媒体和自媒体，而小米在应用这些媒体的时候，非常善于制造故事和噱头。无论是雷军被刻画成雷布斯，还是小米的各种新闻，小米将这些故事成功地通过自媒体扩散进入公共媒体，成为人们谈论的对象和话题，让品牌本身带来时尚感和流行度。
很多传统厂商的产品，从来没有任何故事。品牌是要让消费者谈论的，这是一种消费者主权。在科技时尚领域，一个产品如果连消费者都不想谈论，要在互联网时代取得领军地位，会越来越难。一个产品不能被卷入大众传播议程，消费者仅仅是“凑合买”“凑合用”，很快就会被遗忘，“流行度”是传统企业需要去思考的关键词。
营销的核心，在与抓住目标群体。而抓住族群，制造粉丝效应，扩展粉丝经济，是小米营销的另一大特色。小米利用手机发烧友概念，定义出一个新的消费族群，这个族群，和人口学、社会学无关，和是不是屌丝无关，只和他们是不是追逐科技新潮流有关，最终，和他们是不是小米手机的铁杆有关。这种将消费者标签化和族群化的方式，有点类似建立一种品牌宗教的概念。因为所有手握小米手机的人都会为其摇旗呐喊，而小米通过各种氛围的营造，让这些粉丝心甘情愿为之奔走相告，并集结成为拥有共同兴趣爱好的群体，分享和推动品牌的发展。
论坛是小米新营销的大本营，它的用户数量、发帖量、点击量基本上达到了一个小门户网站的规模了。和其他技术论坛不一样的是，小米论坛有一个强大的线下活动平台——“同城会”。这个创意源于黎万强混“车友会”的经验。他发现中国人买手机和买车的行为方式很相似，都会先泡论坛、参加线下活动。目前，小米的同城会已经覆盖31个省市，各同城会会自发搞活动。小米官方则每两周都会在不同的城市举办“小米同城会”，根据后台分析哪个城市的用户多少来决定同城会举办的顺序，在论坛上登出宣传帖后用户报名参加，每次活动邀请30—50个用户到现场与工程师做当面交流。
“0预算”之下，黎万强发力的第二个点是微博。最开始只期待起到客服的作用，但是后来发现微博的宣传效果超出了想象。小米能在微博平台迅速吸引大众的眼球，这与小米团队本身的背景有关。黎万强是设计师和产品经理出身，是个摄影发烧友，早期的营销团队都是产品经理出身，能够很快速地去理解微博上这种以图片、视频为元素的事件型传播点，同时像做产品一样进行精细化运营。
论坛和微博营销也是很多公司的常规武器。但是，小米基本放弃传统的电视广告、户外广告等强势渠道，把论坛+微博等新营销工具变成了杀伤级武器。
很幸运的是，小米碰上了一个大的顺风车。2010年正好是微博大爆发的时候，小米迅速抓住了这个机会，并变成品牌的主战略。从小米网的组织架构上，你能看到这种战略聚焦，小米网的新媒体团队有近百人，小米论坛30人，微博30人，微信10人，百度、QQ空间等10人。
客服不是挡箭牌，客服就是营销。小米论坛是这种服务战略的大本营，微博、微信等都有客服的职能。小米在微博客服上有个规定：15分钟快速响应。为此，还专门开发了一个客服平台做专门的处理。特别是微博上，不管是用户的建议还是吐槽，很快就有小米的人员进行回复和解答，很多用户倍感惊讶。
一个完整的商业行为，是包括生产、销售、服务在内的统一整体，任何一个环节上的纰漏，都会使整个产品的质量大打折扣。品质好，不一定卖得就好，任何忽视营销以及客服的产品，都不会走得太远。