企业跟企业最后的竞争，是企业家胸怀的竞争、境界的竞争。
——翟鸿燊
文化才是一个企业的灵魂。港湾网络和华为之争已经告一段落，在这场竞争中，华为资金充足、市场占有率高、人力资源雄厚，一开始就占有优势；但是，港湾网络也并非一无是处，在网络技术之上，港湾网络的研发技术稍占先机。港湾网络不是没有翻盘的机会。
港湾网络之败，就败在企业文化上。年轻的港湾网络缺失企业文化，这样的企业顺风顺水，生机巨大，一旦遇到坎坷，人人自危，都在打自己的小算盘，根本没有团结一致、共抗危机的团队精神。这样缺失“精神”的公司，又岂能和崇尚“狼性文化”的华为公司进行竞争？
华为人办公桌下卷放的床垫，就是华为人坚韧不拔、艰苦创业的最好注解。没有“床垫文化”，很难想象华为的科研人员在那个缺少资金、缺少设备的艰苦环境中，是如何将C&C08交换机研制出来的。C&C08这款带着华为人厚重期盼的交换机，迅速占领市场，成为国内电信市场上主导的交换机机型。
华为靠着“床垫精神”，一步步走向成功。“床垫文化”代表着艰苦奋斗的精神。在国内经济高速发展的时代，重提艰苦创业是不是有些过时？有些唠叨？事实胜于雄辩，让我们将目光转回到1987年，当任正非的华为公司在深圳成立的时候，还有一个华科公司，也同时在深圳起家。
1984年，清华大学的教师许瑞洪来到深圳大学任教。他凭着一个商业天才的敏锐眼光，在五花八门的电子产品当中，一眼就看中了程控交换机。他通过进口国外交换机散件，组装“华科牌程控交换机”起家，三年后，许瑞洪的“瑞洪大厦”在中关村拔地而起。当时，中关村最耀眼的建筑就是华科公司的“瑞洪大厦”。
富丽堂皇的“瑞洪大厦”四个字，嵌在大楼右侧几百平方米华丽的大理石墙面上，每个字都有十几平方米之巨。许瑞洪的办公室，内外套间超过100平方米，附带一个巨大的卫生间。老板椅花了1万元，大浴缸花了10万元，浴室里的水龙头都是真金镀成。
瑞洪大厦的建设，导致华科公司资金短缺，短缺资金的华科公司迅速倒掉。1995年初“瑞洪大厦”被卖掉。新主人把它改名“彩虹大厦”。华科则被并入一家名叫华胜的公司，从此销声匿迹。
看到今日华为和华科两家公司，泾渭分明、相差十万八千里的结果，“床垫文化”所代表的“精神”，确实有经常提起的必要。
作家姜戎曾经在《狼图腾》里这样说：“一个狼群就是一支训练有素、纪律严明的部队，统一行动，绝对服从，协同作战，这就是狼的纪律。”再让我们用哲学家的慧眼，反观华为公司的“狼性文化”。
“狼性文化”是一种带有野性的拼搏文化。狼在陆地上并没有处在生物链的最顶端，可是反观猛犸象、短面熊和剑齿虎等不可一世的猛兽的灭绝，狼历经千年万年，却能岿然独存，这已经就很能说明问题了。
一只狼不可怕，可怕的是一群狼。狼在群居动物中是最有秩序、纪律的族群，他们嗅觉灵敏，耐力非常，发现猎物，集团出击；而华为的员工一方有难，八方来救，不达胜利，决不罢休，这岂不是华为“狼性文化”无比正确的诠释？
狼一旦得到了猎物，它们不会独食，而会共享；华为通过内部股票的形势，让华为的员工人人都可以得到华为发展带来的“红利”。
光有“垫子文化”和“狼性文化”还不够，任正非经常挂在嘴边的还有“危机文化”。
华为的事业想要发展，不能被暂时的胜利迷住了眼睛，应该做一个卧薪尝胆、枕戈待旦的惶者，唯有惶者才能生存。
2001年3月，任正非到日本考察，回来后，他写了《北国之春》一文，文中写道：
日本从20世纪90年代初起，连续十年低增长、零增长、负增长……这个冬天太长了。日本企业是如何度过来的，他们遇到了什么困难？有些什么经验？能给我们什么启示？
华为经历了十年高速发展，能不能长期持续发展，会不会遭遇低增长，甚至是长时间的低增长；企业的结构与管理上存在什么问题；员工在和平时期快速晋升，能否经受得起冬天的严寒；快速发展中的现金流会不会中断，如在江河凝固时，有涓涓细流，不致使企业处于完全停滞……这些都是企业领导人应预先研究的。
华为总会有冬天……我们该如何应对华为的冬天？这是我们在日本时时思索和讨论的话题。
任正非的担心绝非危言耸听，2002年，由于国内电信重组和互联网泡沫的影响，华为国内和海外的市场大受影响，销售额出现了首次下滑。
在这个电信业的冬天，世界电信巨头朗讯和北电，都招架不住，纷纷裁人。高屋建瓴的任正非，为了应对电信业的冬天，早早地就准备好了“棉衣”。华为的“棉衣”就是银行里有几十个亿的现金流，可以让华为的决策者使用，使华为度过了一次次难关。
华为“基本法”的建立，绝对是华为一次非凡的举措，更是华为对于国内企业的一次创举。这部基本法共分六章，分别是：1.公司的宗旨；2.基本经营政策；3.基本组织政策；4.基本人力资源政策；5.基本控制政策；6.接班人与基本法修改。一共6章，这6章就是华为企业精神的说明。
在华为“基本法”第一章的核心价值观(追求)中，这样写道：华为的追求是在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。
华为人做什么，不做什么，应该怎么做，怎么能做好，都已经被华为“基本法”写得清清楚楚。
在华为“基本法”的第八条中，写明了华为的员工应该怎么做：我们的目标是以优异的产品、可靠的质量、优越的终生效能费用比和有效的服务，满足顾客日益增长的需要。质量是我们的自尊心。
在“基本法”的最后，这样写道：我们要坚定不移地向第一、二代创业者学习。学习他们在思想上的艰苦奋斗精神，勇于向未知领域探索；学习他们的团队精神和坦荡的胸怀，坚持和不断完善我们公正合理的价值评价体系；学习他们强烈的进取精神和责任意识，勇于以高目标要求和鞭策自己；学习他们实事求是的精神，既具有哲学、社会学和历史学的眼界，又具有一丝不苟的工作态度。走向世界，实现我们的使命，是华为一代一代接班人矢志不渝的任务。