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《蚂蚁金服》“心脑体水乳交融”

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在2013年牛刀小试之后,2014年,彭蕾又给蔺相如出了一道开放式的探索题,她要求蔺相如想办法让员工“心脑体水乳交融”。

很多在彭蕾手下工作的人都有这样的体会,跟着彭蕾干活很累,因为她的要求很高,但正是在这种高要求下,每个人的收获很大,成长很快。彭蕾对人对事的点评和观察,往往让人有醍醐灌顶的感觉。

在蚂蚁金服工作的过程中,蔺相如也渐渐总结了自己的理论。他将组织的内涵分为三层:最外层是组织架构,中间层是组织能力,最里层是组织文化。蔺相如认为,HR最重要的任务是锻炼出一个有灵魂的组织。

蔺相如发现,自己的三层组织理论恰好能够对应上彭蕾的“心脑体水乳交融”的要求,组织文化对应的是“心”,组织能力对应的是“脑”,组织架构对应的是“体”。文化虽然是核心,但是文化不能单独存在,文化这个灵魂要附体。换句话说,只有将“心脑体”融合起来,将组织文化、组织能力和组织架构三个层次打通,组织的生命才是鲜活的,才能达到“心脑体水乳交融”的目的,即锻造组织灵魂,培养一个健康而有活力的组织文化。

然而,组织文化是一个比较虚的词语,很难说清楚它的具体内涵。蔺相如认为,在互联网企业,“战略即客户价值,文化即言行举止”,因此看一个组织的文化,最好的方式是观察组织成员的言行举止。

从这个角度切入,要打造组织的文化就要从影响员工的行为入手。通常来说,有三个方面可以影响人的行为:一是规范和制度,好比在繁忙的电梯口前拉上一条绳子,等电梯的人就会自动排队;二是价值,比如一些员工工作是为了让家人过上更好的生活,这就是家庭价值促进了他的行为;三是使命、愿景和价值观,这些东西让人产生了兴趣和热爱,特别是如果这种兴趣和热爱产生利他而非利己的效果时,更容易引发员工的认同和付出,这种对行为的影响因素是持久和根本的。

我和很多蚂蚁金服员工接触时,总会问及他们辛苦工作的动力,很多人告诉我是“梦想”和“情怀”。在他们看来,蚂蚁金服是一家由愿景驱动的公司,是一个非常难得的平台,在这里做好自己的工作就可能对社会产生看得见的影响,这对员工而言是一种无形的激励。正是因为有了员工对使命的认同,团队的凝聚力和执行力才会强。在蚂蚁金服,有很多原本看似不可能完成的任务,最终都通过坚持和努力做出来了。

从上面的分析不难看出,要想打造组织文化,就要培养员工的使命、愿景和价值观,从而影响其行为,组织成员的行为集合在一起就构成了组织的文化。很多和蚂蚁金服员工接触过的人,往往有一种这家公司员工被“洗脑”了的感觉,在当今社会,“洗脑”并不容易,这种表象的背后是公司员工对企业的使命、愿景和价值观的认同。

组织文化的灵魂是在“做什么”和“不做什么”之间做出选择。埃德加·沙因教授指出,创业公司高管团队在定义公司必须做什么以及怎么做时,必须果断而强势。如果员工通过相互合作,一次次成功地完成各项任务,那么他们就会不断达成共识。他们把这一过程称为文化的形成过程。[3]比如,蚂蚁金服选择不做复杂的衍生产品,不碰P2P网贷,这些取舍都和企业的使命有关。

早年,阿里巴巴B2B团队开销售表彰会,会议的主旨是表扬一位业绩出色的销售人员。这位销售人员上台分享经验时,不小心说出收入中有灰色的部分。在一般的公司,大家遇到这种场面可能会睁一只眼闭一只眼,但是阿里巴巴不会,主管立即上台批评这位销售人员,这场表彰大会在瞬间变成了批评大会。正是通过不断的反复沟通,员工的脑子里就有了一个价值行为准则的标尺,其行为的集合继而构成了组织的文化。