对于董明珠来说，2007年注定是一个不寻常的年份。这一年，格力电器实现营业总收入380.41亿元，首次突破了300亿元大关，同比增长了44.33%；利润总额为14.26亿元，同比增长68%。利润增长速度首次超过了销售额的增长速度。同时，年度净利润也较上年几乎翻了一番。时任格力总裁董明珠表示：“这个增长，是格力电器成立以来取得的历史性突破。”这只是格力发展的一个年度缩影。
应该说，格力电器20多年来所走过的历程，是一个从小到大，从弱到强的辉煌历程。格力电器之所以能取得如此骄人的战绩，除了取决于格力空调过硬的产品质量外，还取决于公司对空调营销渠道的独特布局和有力掌控。
2004年，格力电器与国美对抗事件爆发后，许多业内专家几乎同时指出，如果格力脱离国美这样的全国家电连锁经销商，就必将走上销售的绝路。可事实却恰恰相反。两年之后，与国美分道扬镳的格力，不仅在销售上没有得到抑制，反而在市场上更加强势。2006年，很多空调品牌都在市场上出现了踌躇不前的局面，唯独格力逆势而发，不但继续保持了销售量大幅增长的态势，而且还拉长了与其他一线品牌的距离。这一年，格力电器的销售收入首次突破200亿元大关，同比增长了三成，净利润6.28亿元，同比增长了23.88%。
格力用事实证明：得罪了国美，自己不但没有自绝前程，反而活得比以前更好了。这样的结果，着实让同行其他企业和众多媒体感到疑惑不解。于是，他们再次把焦点聚集到格力身上，以期找到格力成功的因素。研究的结果是：格力之所以能够取得今天这样的成绩，完全归功于格力模式具备了其他模式不可比拟的优势。
这里所说的格力模式，指的就是格力的营销模式。这一模式曾经被称为“20世纪全新营销模式”。该模式一诞生，就在业内引起了强烈的震动，让业内企业刮目相看。格力模式的创造者，就是不断以出奇制胜而闻名的董明珠。
董明珠经过认真总结，将格力的营销模式划分为五个发展阶段，就是：1994年以前的推销阶段；1995年到1996年的大客户阶段；1996年到1998年的规范市场阶段；1998年到2000年的联合代理阶段；2000年以来的专业代理阶段。自1992年以来，格力的营销模式经过不断演化，最终形成了比较稳固的营销机制并延续下来，一直到今天。
这一模式的诞生，首先归功于空调大战的爆发。1996年，家用空调业爆发了第一次全国性的价格大战，时任格力电器经营部部长的董明珠没睡过一个安稳觉。市场严重的无序竞争和罕见的凉夏现象，使空调价格大战打得昏天暗地、处处硝烟弥漫。针对格力不降价的策略，甚至有的格力经销商放出话来：“除非按我说的马上降价，否则格力今年死定了！”
与此同时，由于家用空调刚刚从买方市场转入卖方市场，市场机制缺失，空调市场出现了群雄四起、诸侯割据的态势，无情的价格大战让各方互不相让，往往都是刺刀见红。以格力的湖北市场为例，格力原来在湖北有4个销售大户，被称为“战国四雄”。结果，为了抢地盘，这4户经销商竟然在价格大战中自相残杀，同根相煎，不仅“四败俱伤”，还严重扰乱了格力的价格体系。
价格大战的结果，最终导致了大多数经销商和厂家的血本无归。在这场惨烈的价格大战中，格力虽然依靠人情杀出重围，但也直接导致了格力的经销商无利可图。于是，1996年底，格力忍痛采取“大输血”策略，拿出一亿元的巨额资金，对遭受重大损失的经销商进行补贴。
痛定思痛之后，董明珠意识到，因无序的市场竞争而导致的价格大战，不仅损害了空调品牌的声誉，也使经销商无力承担对消费者的售后服务，最终将导致消费者的根本利益受到侵害，整个空调行业也会一同倒闭。经过深思熟虑，董明珠下定决心，紧锣密鼓地开始了全新销售模式的探索。
1997年底，董明珠大胆运作，在湖北开始筹建以资产为纽带、以格力空调为旗帜、以互利双赢为宗旨的经济联合体。1997年12月20日，“湖北格力空调销售公司”正式揭牌诞生。这是格力独创的中国第一家由厂家和商家联合组建的区域性品牌销售公司。这种以股份制形式组成的销售公司，其运转模式是：统一渠道、统一销售、统一市场、统一服务。这种模式，开辟了独具一格的专业化销售渠道，形成了统一价格对外批货、联手共同开拓市场、风险共担、利益共享的营销新格局。
格力电器成立的区域销售公司，最大限度地网罗了该省市营业面积最大、资金实力最雄厚的批发商，形成了强大的规模优势。经过不断地磨合与发展，格力电器的销售很快取得了较大的增长。1998年，格力空调的销售额上了一个大台阶，其增长幅度达40%。同时，二级经销商也赚了不少钱，市场也逐步规范和完善。
董明珠的意图很清楚，就是与其因价格战让厂家、商家、消费者三方受到冲击，不如选择一种办法把三者的利益维系在一起。大家以入股的形式，共同组建一个由格力控股，各商家联合入股的销售公司，这样各自的利益就变成了大家的共同利益，可以更好地实现价格自律和服务自律。
格力的区域销售公司最大的特点就是受企业控制，相当于格力下属的销售部门，使厂家和商家之间无须玩弄各种营销花招。格力不仅稳定了产品价格，维护了品牌形象，同时也稳定地提高了产品的市场份额。在实际运作当中，董明珠着力构建一种强势的制约机制，保证握有对经销商控制的主动权，防止出现经销商倒戈现象。一旦发现销售公司经理跟不上格力的发展步伐，或者经营中出现问题，格力就可以把公司经理换掉。对一些销售公司，格力虽然没有控股权，但仍然握有更换公司经理的权力。董明珠说，更换公司经理的目的是为了确保销售公司健康、高效运作，公司的股东们一定会支持格力做出更换决策。
对于这种模式，四川销售公司总经理喻筠曾评价说：“格力的营销模式，不仅在化敌为友、统一开拓区域市场、确保厂商利润等方面发挥了极大作用，而且完全实现了本地化经营，对规范市场、提升销量，都产生了巨大的推进作用。”
从格力电器的销售业绩中不难看出，董明珠在空调营销上有着丰富的经验和超前的营销思路。1994年以来，格力电器先后推出了“淡季返利”和“年终返利”政策，通过实施灵活高效的营销策略，很好地应对了空调市场的发展变化，与经销商建立了厂商一体、共同发展的战略伙伴关系，从而奠定了格力电器在空调行业内的领导地位。
董明珠创立的区域性销售公司的经营模式，经过多年的运作，足以证明是应对无序的价格战和日益加剧的行业竞争局面的最好营销方式。这一独创性的营销方式，成为格力空调傲视空调市场的重要因素。
格力的营销战略与董明珠的个人见地是紧紧联系在一起的。她在与经销商打交道的过程中，已经很好地悟出了“水能载舟，亦能覆舟”的道理，并能很好地驾驭和凝聚经销商这股强大的力量来为格力所用。
处理好与经销商的关系，一直是格力营销模式的重心。格力之所以对经销商形成了很强的凝聚力，源于格力是主动代表经销商的利益，而非被动地维护经销商的利益。董明珠说：“对经销商，不论大小，我们都一视同仁，真诚以待，政策一致，平等合作，互利互惠。同时，格力电器在处理与经销商的关系上，注重讲诚信，绝不欺骗经销商，对经销商说一不二，承诺必践诺，不承诺也时常给经销商以惊喜。”
格力电器较好地维护了经销商的利益，反过来经销商也会忠心耿耿地为格力宣传产品，推广产品，销售产品，进而形成了一个厂商联动的良性循环。
董明珠反对把“格力模式”简单地称为“渠道模式”。实际上，格力模式已经超越了普通的营销渠道模式，而是一种连锁式的营销模式。它不是简单的管理概念，而是一个经营概念。
董明珠说：“处在变幻莫测的商业社会中，不可能有一劳永逸的经营模式。对于格力而言，如果说有永远不变的东西，那就是产品质量的永远保鲜。当大家认为格力的成功是源于它的渠道优势时，千万别忽略了格力空调在质量上的竞争优势。渠道为王的时代会慢慢地成为过去，产品供过于求的时代已经来临。忽略产品质量，幻想在市场上赚一把就走的企业，不可能走得更远。”
格力的成功，完全是因为它始终能做到与时俱进，善于总结自己，善于坚持自己，善于对消费者负责，善于对经销商负责，善于对企业自身的声誉负责。
董明珠谦虚地表示：格力营销模式是格力电器团队的共同创造，是格力电器团队集体智慧的凝结。格力电器发展到今天，是格力所有人共同努力的结果，是集体的力量让它成为了世界名牌。格力的模式，就是要不断改变、推翻和超越自己，而诚信与责任，将作为恒定模式永葆青春。